Est-ce que vous savez à quoi sert un budget ? Est-ce que vous en faites un à titre personnel ?
Les entreprises, elles n’ont pas de parents qui peuvent compenser leurs dépassements, ou alors ça s’appelle les actionnaires, et ils détestent compenser. Et, dans ce cas, il faut vraiment les prévenir à l’avance.
C’est justement un des objectifs du budget : prévoir, donner de la visibilité et organiser les actions à mener pour atteindre l’objectif.
Le budget s’inscrit dans un cycle plus large de pilotage de la performance des activités de l’entreprise.
1. La vision long terme – le plan stratégique de l’entreprise – permet de fixer le cap,
2. Elle a une traduction financière : c’est le plan à moyen-long terme qui permet de planifier les plans d’investissements et de financement, d’identifier les moyens à mobiliser pour mettre en œuvre les initiatives stratégiques, et pour fixer des objectifs au management,
3. Le budget est un exercice annuel de planification des opérations qui vise à identifier un cap réaliste mais ambitieux, à arbitrer l’allocation des ressources et qui va servir de référence à l’appréciation de la performance pendant tout l’exercice,
4. Le réel permet de mesurer la performance et la situation financière des mois écoulés depuis le début de l’année,
5. La re-prévision permet de mettre à jour le budget en fonction du réel, de l’évolution de la conjoncture et d’évènements survenus ou susceptibles de survenir et non prévus dans le budget.
Est-on obligé de tout avoir ? Systématiquement ?
Ça dépend du type d’activité, et chacune des composantes du cycle de gestion peut prendre des formes différentes.
Prenons l’exemple d’une entreprise combinant différents critères :
· beaucoup d’investissements,
· un marché très volatile,
· des problématiques de financement,
· une culture de planification,
· une stratégie de croissance externe inhérente à son secteur d’activité,
· beaucoup d’innovation produits.
Dans une entreprise de ce type, chaque composante du cycle trouve son utilité et sa pertinence. Et le management de l’entreprise a besoin de tout ça.
Mais bien sûr, il y a des contre-exemples ! Et il est toujours utile de questionner la place et la forme que prend chacune des composantes du cycle de pilotage !
Concrètement, ça se construit comment un budget ?
C’est un processus qui peut durer plusieurs mois, et surtout ça n’est jamais simple.
Il y a une méthode connue : la méthode en W. Dans cette méthode, la direction fixe des objectifs, associés à des hypothèses macro-économiques de marché.
Ces objectifs permettent d’initier un dialogue avec les différents niveaux de l’organisation. En général, ils sont ambitieux et ça crée des tensions dans l’organisation. Par exemple, on va définir des objectifs de vente dont on sait qu’ils sont difficilement atteignables.
Les niveaux intermédiaires de l’organisation s’emparent de ces objectifs et vont préparer une contre-proposition qu’ils remontent à la direction du Groupe. Evidemment, plus il y a de profondeur dans l’organisation, plus c’est lourd.
La contre-proposition, vous l’imaginez bien, est en général moins ambitieuse que l’objectif initial : moins de chiffre d’affaires, plus de dépenses, plus d’investissement, moins de cash – comme un étudiant avec ses parents.
Une discussion s’engage entre la direction et les opérationnels – la Finance joue un rôle central dans cet échange.
On retrouve, dans ces échanges, un travers classique du Budget : le gaming ou le poker menteur entre les différents acteurs du processus. Ces discussions s’apparentent à des bras de fer : il y a des négociations – on est loin d’un exercice sincère de prévision.
Les dirigeants et les opérationnels sont plus préoccupés par leur prime d’objectifs que par la qualité de la prévision.
Suite à ces échanges, la direction renvoie une nouvelle version d’objectifs – la répartition de ces objectifs doit irriguer toute l’organisation.
Enfin, les objectifs sont structurés dans un reporting financier qui est revu, challengé, arbitré, finalisé et présenté au Conseil d’administration.
En général, on fait mieux que le Budget !
C’est pour cette raison que la vraie prévision est un exercice à part – et c’est la re-prévision qui porte cette notion, à mesure qu’on avance dans l’exercice.
Le dépassement du budget est un sujet en soi. Mais il y a plus grave : Est-ce que le budget incite à l’amélioration de la performance ? C’est un sujet permanent de réflexion pour les experts du sujet et que personne n’a tranché : beaucoup ont rêvé de tuer le budget, et peu d’entreprises sont passées à l’acte.
Est-ce que le budget incite à aller chercher les opportunités qu’offre le marché ? Il peut conduire à des réflexes assez conservateurs, sans prise de risque.
Par exemple : vous êtes étudiant et vous avez négocié une super enveloppe d’argent de poche avec vos parents. Est-ce que vous irez chercher un job étudiant ?
[1] [2] :photos extraites du cours que je donne sur le cycle de pilotage de laperformance dans la série Koïda : retrouvez mon cours ici !
