Pour mémoire, le cycle de pilotage de la performance des entreprises est organisé en différentes étapes(1):
• le Plan stratégique,
• le Plan moyen-long terme,
• le Budget,
• le Réel,
• et la Re-prévision.
Le calendrier financier récapitule l’ordonnancement et le cadencement de ces différentes étapes dans une vision annuelle.
Comme chaque composante du cycle de pilotage peut prendre une place et une forme différentes, il n’y a donc pas de calendrier financier universel qui s’appliquerait à toutes les entreprises : chacune d’entre elles, en fonction de ses activités, de leur horizon (cycle court ou cycle long) et leur volatilité, de son contexte, de ses enjeux, dispose de son propre calendrier financier.
Le calendrier financier peut aussi, pour une même entreprise, évoluer au fil du temps.Les liens entre les différentes composantes du cycle de gestion sont aussi variables en fonction des entreprises et reflètent, là aussi, une dynamique de pilotage de la performance propre à chaque entreprise.En revanche, quelle que soit la manière dont le calendrier financier est structuré, la revue de performance est une constante qui vient ponctuer les grandes étapes du cycle de pilotage de l’entreprise.
Une revue de performance : pour quoi faire ?
La revue de performance sert de processus périodique d'examen des performances financières et opérationnelles de l'entreprise.
Elle permet également d'évaluer les performances par rapport aux objectifs stratégiques et aux projections.
Enfin, elle vise à mettre à jour la prévision des performances futures en fonction d’informations nouvelles ou changeantes.
Une des difficultés de la revue de performance consiste à relier stratégie, performance financière et performance opérationnelle. Reconnaissez que ce n’est pas toujours simple d’aborder dans une même réunion les initiatives stratégiques de l’entreprise et la génération de trésorerie exprimée au travers d’indicateurs financiers comme, par exemple, le free cash-flow(2) !
La revue de performance a lieu aux différents niveaux de l’organisation : c’est un exercice de partage, avec un tour de table qui mêle traditionnellement management, fonctions opérationnelles et fonction Finance. Les attentes des différents participants aux revues de performance peuvent toutefois ne pas être totalement alignées et l’équilibre de la réunion s’en ressentir, que ce soit sous forme de digressions ou sous forme d’échanges techniques, au détriment de la définition des mesures appropriées visant à atteindre les objectifs de l’entreprise.
C’est un des travers de la revue de performance. Elle mobilise beaucoup de ressources, en préparation, en tenue et en suivi, pour des moments qui ne sont pas toujours optimisés.
Si son format peut varier, la revue de performance couvre généralement :
1. L'évaluation des activités principales :
a. Que ce soit en identifiant les produits ou géographies dont le volume des ventes et les marges sont élevés, les facteurs de réussite sous-jacents et les moyens d'amélioration ;
b. Ou bien en identifiant les raisons de la sous-performance d’autres produits ou géographies, en tenant compte de facteurs tels que le pricing, le marketing, la distribution, la réglementation, la concurrence, etc,
2. L’examen des performances financières, au travers d’indicateurs clés, en rapportant la performance actuelle à celle planifiée, budgétée et/ou re-forecastée ;
3. L’examen de la performance opérationnelle, au travers d’indicateurs clés, et l’examen des grands projets avec pour objectif d’identifier tout problème opérationnel important, les plans de remédiation à mettre en œuvre, et plus globalement les opportunités d’amélioration de l’existant ;
4. L’examen du développement stratégique, l’identification de la position de l'entreprise sur son marché et l’évaluation des opportunités de croissance ou, à l’inverse, des risques d’attrition pouvant conduire à la fermeture de segments de marché.
Des moyens existent pour rendre la revue de performance efficace :
1. Une définition de son objectif qui soit claire et partagée ;
2. Un format de restitution défini dans lequel s’inscrire, avec notamment un jeu restreint d’indicateurs financiers et opérationnels clés ;
3. Un tour de table équilibré ;
4. Un agenda et un support partagés à l’avance ;
5. Des indicateurs financiers et opérationnels clés dont la définition et les modalités de calcul sont partagés par tous, en parfaite cohérence avec ceux disponibles dans les systèmes d’information.
La revue de performance est un exercice de communication
Ces bonnes pratiques ne permettent pas toujours de prévenir les comportements théâtraux inhérents à cet exercice de communication. Dans la série Koïda, la présentation de son budget par Richard, directeur industriel de l’entreprise, est un bel exemple de ce que ça peut donner !
La revue de performance est aussi un exercice de négociation. On n’échappe pas toujours au bras de fer entre les différentes parties prenantes ou au poker menteur.
C’est aussi les aspects sociaux et rituels de la revue de performance qui lui confèrent sa saveur.
Le contrôleur de gestion est central dans la réussite des revues de performance. Il ou elle coordonne la préparation, formalise le support et les analyses de performance, rend compte des échanges et assure le suivi des plans d’actions.
Sa proximité avec les opérations, sa compétence analytique et son esprit de synthèse lui permettent de créer du lien, de réguler les échanges et de valoriser ce moment.
(1) Pour plus d’information sur le cycle de pilotage de la performance, référez-vous à mon cours sur le sujet.
(2) Pour plus d’information sur le free cash-flow, référez-vous à mon cours sur les indicateurs financiers.
(3) Photo extraite de la présentation par Richard de son Budget dans la série Koïda.
